Les évaluations de performance annuelles
On connait tous les évaluations de performances annuelles où l’employé rencontre son supérieur afin de discuter de sa performance et somme toute, de savoir s’il obtient ou non une majoration salariale et, si oui, de combien.
Pour plusieurs entreprises, ce modèle dit traditionnel ne convient plus. Pourquoi? Simplement parce que ces rencontres annuelles ne permettent pas de faire de rétroaction rapide, alors que c’est ce qui est un gage de succès quand tout va rapidement! Les organisations d’aujourd’hui doivent être agiles et en mesure de corriger le tir rapidement.
De plus, les employés de la génération Z qui font leur entrée sur le marché du travail ont besoin de rétroactions fréquentes pour bien travailler et progresser. On se rappelle aussi que les milléniaux et la génération Z fonctionnent mieux dans les entreprises avec une structure aplatie et qu’ils aiment échanger régulièrement avec leurs supérieurs dans un esprit de collaboration.
Les avantages de ce mode d’évaluation
On a longtemps fait l’éloge de ce mode d’évaluation en spécifiant qu’il devait comprendre des objectifs clairs et des critères mesurables. Sur papier, tout semblait parfait. On se disait que cette méthode était équitable pour tous.
Les inconvénients de ce mode d’évaluation
En réalité, qui ne s’est pas retrouvé, comme employé, complètement angoissé de devoir rencontrer « le patron » pour cette évaluation redoutable? Est-ce plus facile d’être celui qui évalue? Vraiment pas. La plupart des gestionnaires redoutent ce moment où ils doivent noter les membres de leur équipe, surtout lorsque l’un d’eux présente des signes de sous-performance. Cela est sans compter du temps nécessaire à la préparation du rapport d’évaluation.
Du côté de l’employé, outre le stress associé à cette rencontre, il s’agit d’une méthode qu’ils trouvent souvent démotivante. D’une part parce que les références aux points qu’ils doivent améliorer sont souvent trop loin dans le temps, et d’autre part parce que certaines de leurs compétences générales (p. ex. adaptabilité, esprit d’équipe, communication, etc.).
De nouvelles façons de faire
Bien que les méthodes usuelles d’évaluation de la performance ne fassent pas l’unanimité, faut-il pour autant tout jeter à la poubelle et ne plus avoir de formalités d’évaluation? Certainement pas. Les entreprises qui ont tenté de le faire ont remarqué une diminution de performance de 10% chez leurs employés, en plus d’avoir éprouvé plus de difficultés à les évaluer sans gabarit précis.
Quelles sont donc les meilleures façons de faire? Autant pour évaluer l'ensemble des compétences des employés et pour rendre le processus plus agréable et moins stressant pour les deux partis que pour obtenir un résultat plus significatif qu’une simple note ou un formulaire dans un dossier.
Ce que l’on recherche d’une bonne évaluation de performance :
- Pouvoir déceler les difficultés chez un employé, non pas pour le réprimer, mais pour l’aider à trouver des solutions en fonction de ses problèmes rencontrés qui peuvent être d’ordre personnel, d’adaptation au poste ou à la tâche par exemple, technique ou simplement parce que la personne a besoin d’un changement de poste pour se sentir plus stimulé.
- Pouvoir féliciter les employés qui ont surpassé les attentes que ce soit au niveau de ses compétences générales (ex : se soucie d’intégrer le nouvel employé), ou sur le plan organisationnel (p. ex. : a créé un outil permettant de diminuer une perte de temps).
Variantes aux évaluations de performance
Comment réussir, dans nos entreprises qui naviguent dans un changement perpétuel avec les réalités actuelles, à faire de la gestion de performance une étape positive dans le cheminement de l’employé? En lui donnant le goût de continuer à s’investir dans notre entreprise et en étant une source de satisfaction pour le gestionnaire qui perçoit dans ce processus, une meilleure connaissance des membres de son équipe ainsi que leurs forces.
La fréquence des rencontres
La littérature et l’expérience terrain le démontrent : plutôt qu’une seule rencontre annuelle, les employés comme les employeurs bénéficient de rencontres plus fréquentes. Quelle est la fréquence souhaitée? Il n’y a pas de réponse unique. Cependant, selon la nature du poste, des rencontres à intervalle plus rapprochée, par exemple une fois par mois ou tous les trois mois, peuvent être nécessaires. Dans le cas d’un nouvel employé, des rencontres hebdomadaires sont recommandées afin de réussir son intégration à l’entreprise dans les premiers mois après son entrée en fonction. Il en va de même pour les employés sous-performants pour lesquels le niveau de performance doit être suivi de près.
Les rétroactions
Comme les employés des générations Y et Z ont besoin de rétroaction, il est suggéré d’inclure cette pratique si possible, en choisissant une plateforme conviviale et des consignes claires. Car on le sait, les rétroactions risquent de devenir un « grugeur de temps » pour les superviseurs immédiats des employés.
L’avantage des rencontres rapprochées est l’identification et la correction rapide des manquements. Il en va de même des bons coups qui seront plus aisément partagés et félicités. La reconnaissance fait partie des plus grandes sources de motivation pour les travailleurs, ne l’oublions pas!
Les forces de chacun
Enfin, les rencontres plus fréquentes et les rétroactions permettent aux gestionnaires de mieux connaitre leurs collaborateurs. Parfois, il y a des membres au sein de l’équipe qui sont plus réservés et qui demeurent plus difficiles à cerner. Ainsi, lorsque les rencontres sont plus rapprochées, elles ont plus de chances de demeurer au naturel. Vous pourriez y découvrir une créativité ou un sens de l’humour insoupçonné!
Certains leaders semblent dotés d’un sixième sens pour discerner les forces chez un employé. Ces forces sont leur capacité naturelle à exécuter certaines tâches, et parfois, ces employés ignorent qu’ils ont eux-mêmes cet atout.
En conclusion, les nouvelles façons de faire demandent une certaine souplesse et adaptation de la part des entreprises et des gestionnaires, mais finalement, tout le monde y gagne. Pour les gestionnaires, les compétences les plus recherchées dans ce cas-ci seront l’agilité et le maintien d’une communication ouverte donnant lieu à des rétroactions constructives. Mais plusieurs travaillent déjà à cette compétence parce qu’elle est utile dans plusieurs de leurs responsabilités. Par la suite, ils doivent reconnaître et récompenser la performance de leurs meilleures ressources. Pour cela, ils ont déjà des acquis!
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