Cette vision est compréhensible. Pendant longtemps, plusieurs gestionnaires ont d’ailleurs été choisis précisément pour cette raison. Ils étaient les meilleurs employés de leur équipe. Ils possédaient une expertise reconnue. Ils étaient capables de résoudre les problèmes que les autres ne parvenaient pas à régler. Et dans bien des cas, cette expertise demeure une force importante.
Toutefois, avec le temps, j’en suis venu à constater qu’un des plus grands pièges du leadership consiste précisément à vouloir être la personne qui détient toujours la réponse. Parce qu’à partir du moment où une équipe dépend constamment de son gestionnaire pour avancer, quelque chose ne fonctionne généralement pas comme prévu.
Le gestionnaire que tout le monde appelle
Je pense notamment à un dirigeant avec qui nous avons travaillé il y a quelque temps. Son entreprise connaît une très belle croissance, ses affaires vont très bien et son équipe compte plusieurs employés expérimentés. Pourtant, celui-ci a constamment l’impression de courir d’un problème à l’autre.
Chaque journée était une succession d’interruptions. Un employé avait besoin d’une décision. Un autre voulait valider une idée ou une décision. Quelqu’un souhaitait obtenir une autorisation. Un superviseur cherchait une solution à une situation particulière, et ainsi de suite.
À la fin de l’une de nos journées d’accompagnement, le dirigeant me confiait à quel point il se sentait fatigué à la fin de ses journées et de ses semaines de travail. Il travaillait sans arrêt, mais avait l’impression de ne jamais avancer sur ses propres dossiers et priorités. Je lui ai alors demandé ce qui, selon lui, expliquait cette situation. Sa réponse était simple : le manque d’autonomie de ses employés. Pourtant, au fil de notre discussion, une autre réalité est apparue.
L’équipe n’était pas incapable de prendre des décisions. Elle avait simplement appris à ne plus le faire. Pourquoi ? Parce qu’avec les années, le gestionnaire avait pris l’habitude d’apporter lui-même les réponses à pratiquement toutes les questions.
Une habitude qui part souvent d’une bonne intention
Ce cas est beaucoup plus fréquent qu’on pourrait le croire. La plupart des gestionnaires qui tombent dans ce piège ont de bonnes intentions au départ. Ils veulent aider leur équipe. Ils veulent éviter les erreurs. Ils souhaitent soutenir leurs employés et s’assurer que les décisions prises sont les bonnes.
Lorsqu’un problème survient, leur réflexe naturel consiste donc à intervenir rapidement. Après tout, ils connaissent souvent la réponse. Ils possèdent l’expérience. Ils ont déjà vécu des situations semblables. Ils savent quoi faire.
Le problème est que plus un gestionnaire fournit les réponses, moins son équipe développe sa propre capacité à les trouver. Graduellement, les employés prennent l’habitude de consulter leur gestionnaire avant de prendre une décision. Ils cherchent une validation supplémentaire. Ils préfèrent obtenir une confirmation plutôt que de prendre un risque. Et sans s’en rendre compte, le gestionnaire devient le centre de toutes les décisions.
Quand l’expertise devient une limite
Cette réalité est particulièrement fréquente chez les gestionnaires qui ont occupé le même rôle opérationnel pendant plusieurs années avant d’être promus. Il possède une grande expertise. Ils connaissent l’ensemble des processus, comprennent les enjeux techniques et possèdent une excellente crédibilité auprès des membres de leur équipe.
Curieusement, cette expertise peut parfois devenir un obstacle. Pourquoi ? Parce qu’il devient extrêmement tentant de continuer à régler soi-même les problèmes. C’est souvent plus rapide. C’est souvent plus efficace à court terme. Et dans plusieurs cas, la solution proposée sera effectivement la bonne.
Toutefois, lorsqu’un gestionnaire répond constamment aux questions de son équipe, il règle le problème immédiat sans nécessairement développer les réflexes et l’initiative des membres de son équipe. À long terme, cela finit par créer une dépendance.
L’autonomie ne se développe pas toute seule
Il y a une expression que j’entends souvent : « J’aimerais que mon équipe soit plus autonome. »
Je comprends très bien cette aspiration. Toutefois, l’autonomie ne se commande pas. Elle se construit. Elle se développe. Et surtout, elle nécessite parfois que le gestionnaire accepte de ne pas être celui qui apporte immédiatement la solution.
Lorsqu’un employé arrive avec un problème, il peut être beaucoup plus payant de lui poser quelques questions que de lui fournir directement une réponse. Quelles options as-tu envisagées ? Quelle solution te semble la plus appropriée ? Quels seraient les risques associés à chaque approche ? Comment gérerais-tu la situation si je n’étais pas disponible ?
Ces conversations prennent parfois quelques minutes de plus aujourd’hui. Cependant, elles permettent souvent d’économiser des heures avec le temps. Parce qu’en développant la réflexion de ses employés, le gestionnaire développe également leur confiance et leur capacité à prendre des décisions.
Le leadership n’est pas une question de contrôle
Je crois qu’il existe une confusion entre le contrôle et le leadership. Plusieurs gestionnaires ont l’impression qu’ils doivent superviser chacune des décisions pour assurer la qualité du travail. Ils craignent les erreurs. Ils veulent protéger leurs clients, leurs employés ou leurs opérations. Leur intention est généralement excellente.
Mais à force de vouloir tout contrôler, ils finissent souvent par ralentir leur propre organisation. Les décisions s’accumulent sur leur bureau. Les employés attendent leur approbation. Les dossiers stagnent. Et progressivement, le gestionnaire devient lui-même le principal obstacle à la rapidité d’exécution qu’il cherche pourtant à améliorer.
À l’inverse, les leaders les plus efficaces que je rencontre ne sont pas nécessairement ceux qui possèdent toutes les réponses. Ce sont souvent ceux qui réussissent à créer un environnement où les autres trouvent les leurs.
Une équipe qui grandit
Je remarque également qu’il existe une différence importante entre gérer la performance d’une équipe et développer sa capacité. Un gestionnaire qui possède toutes les réponses peut obtenir d’excellents résultats à court terme. Toutefois, lorsqu’il quitte l’organisation, prend des vacances ou change de rôle, toute l’équipe risque de se retrouver fragilisée.
À l’inverse, lorsqu’un gestionnaire investit dans le développement de l’autonomie, il construit progressivement une équipe capable d’évoluer même en son absence. Les employés prennent davantage d’initiatives. Ils développent leur jugement. Ils deviennent plus confiants. Et l’organisation réduit sa dépendance envers une seule personne.
C’est d’ailleurs l’un des meilleurs indicateurs de leadership selon moi. Une équipe performe-t-elle uniquement lorsque son gestionnaire est présent ou est-elle capable de continuer à avancer lorsqu’il s’absente ?
Faire grandir plutôt que répondre
Chez Bédard Ressources, nous accompagnons régulièrement des dirigeants et des gestionnaires qui vivent ce genre de situation. Bien souvent, ils sont tellement absorbés par les opérations quotidiennes qu’ils ont peu d’occasions de prendre du recul sur leurs propres pratiques de gestion.
C’est justement là qu’un regard externe et un accompagnement adapté peuvent faire une différence. Non pas pour leur dire comment gérer leur équipe, mais pour les aider à reconnaître certaines habitudes, à ajuster leurs façons de faire et à développer davantage l’autonomie de leurs employés.
Une réflexion revient souvent au fil de nos interventions : le rôle d’un gestionnaire n’est pas uniquement de résoudre les problèmes de son équipe. Son rôle est également de développer la capacité de son équipe à résoudre les problèmes elle-même.
La nuance est importante. Parce qu’à long terme, le succès d’un gestionnaire ne devrait pas se mesurer uniquement par ce qu’il est capable d’accomplir individuellement. Il devrait aussi se mesurer par ce que son équipe est devenue capable d’accomplir grâce à lui.
Après tout, un bon gestionnaire n’est pas celui qui possède toutes les réponses. C’est souvent celui qui aide les autres à développer les leurs.
Pour discuter de vos enjeux de gestion ou découvrir comment nous pouvons vous accompagner dans le développement du leadership et de l’autonomie de vos équipes, n’hésitez pas à communiquer avec Stéphane Pépin au spepin@bedardressources.com . Ensemble, nous pourrons identifier des pistes d’amélioration concrètes pour renforcer les compétences de vos gestionnaires, favoriser la prise d’initiative et développer des équipes plus autonomes et performantes.
