La planification de la relève, ce n’est pas un luxe réservé aux grandes entreprises. C’est un réflexe de gestion essentiel, surtout dans un contexte de rareté de main-d’œuvre et de transformation accélérée des métiers. Mais comment faire pour que ça devienne concret, mobilisant, et surtout, utile pour l’organisation et pour les employés ?
Sortir du réflexe de remplacement poste pour poste
La première erreur, c’est de voir la relève comme un simple remplacement poste pour poste. On pense à qui pourrait prendre la place de la personne qui part, sans se demander si le poste doit rester tel quel, si les besoins ont évolué, ou si on pourrait faire les choses autrement.
La vraie planification de la relève, c’est d’abord un exercice de prise de recul organisationnelle. On prend le temps de regarder :
- Quels sont les rôles critiques pour l’entreprise ?
- Où sont les risques de rupture (départs à la retraite, expertises rares, postes difficiles à combler) ?
- Quelles compétences sont ou seront vraiment stratégiques pour les prochaines années ?
Ce travail, il se fait en équipe, avec les gestionnaires, pas dans une tour d’ivoire RH. On cartographie les forces, on identifie les vulnérabilités, et on se donne le droit de remettre en question la structure actuelle.
Monter en compétences, plus qu’une formation, un parcours
La montée en compétences, ce n’est pas juste envoyer les gens en formation ou leur donner un accès à une plateforme d’e-learning. C’est un accompagnement structuré, individualisé, qui tient compte du terrain, des aspirations et du rythme de chacun.
Concrètement, ça veut dire :
- Identifier les compétences clés à développer (techniques, relationnelles, gestion, etc.)
- Miser sur l’apprentissage en situation réelle : mentorat, coaching, projets pilotes, délégation progressive de responsabilités
- Valoriser le droit à l’erreur et le feedback constructif
- Offrir des occasions de visibilité et de prise de décision, même sur de petits mandats
La montée en compétences, c’est aussi reconnaître que tout le monde n’a pas le même potentiel ou la même envie de progresser. Certains veulent devenir gestionnaires, d’autres préfèrent approfondir leur expertise technique. L’important, c’est d’ouvrir le dialogue et d’offrir des parcours différenciés.
Impliquer les gestionnaires, la clé du succès
Trop souvent, la planification de la relève reste un exercice RH, déconnecté du quotidien. Or, ce sont les gestionnaires qui voient les talents émerger, qui peuvent challenger, soutenir, et donner de la latitude à leurs employés.
Pour que ça fonctionne :
- On forme les gestionnaires à détecter le potentiel, à donner du feedback, à accompagner la progression
- On les implique dans l’identification des besoins et des candidats à fort potentiel
- On les outille pour structurer des plans de développement réalistes, avec des objectifs clairs et des suivis réguliers
C’est aussi une occasion de valoriser le rôle de coach du gestionnaire, pas juste celui de superviseur opérationnel.
Communiquer et donner du sens
La planification de la relève, ça peut générer de l’anxiété (Est-ce que je vais perdre mon emploi ? Pourquoi lui et pas moi ?). D’où l’importance de communiquer avec transparence :
- Expliquer la démarche, les critères, les objectifs
- Valoriser les efforts de développement, même si tout le monde n’accède pas à un poste de gestion
- Mettre en avant les bénéfices pour l’organisation et pour les employés (sécurité d’emploi, progression, reconnaissance)
Plus on donne du sens, plus on mobilise. Et plus on mobilise, plus on retient les talents.
Quelques pièges à éviter
- Faire du copier-coller : chaque organisation a ses réalités, ses enjeux, sa culture. Il n’y a pas de recette universelle.
- Attendre la crise : la relève, ça se prépare avant d’en avoir besoin. Sinon, on subit.
- Négliger la relève technique : on pense souvent aux gestionnaires, mais les experts techniques sont tout aussi critiques.
- Oublier le suivi : un plan de relève, ce n’est pas un document qu’on range. C’est un outil vivant, à revisiter chaque année.
Du concret pour identifier l’équipe et la relève en place
Pour que la planification de la relève soit vivante, il faut un outil simple et concret. Un fichier Excel partagé, où on passe chaque membre clé en revue, une fois par année, avec l’équipe de gestion.
On peut utiliser une matrice 9-box : on positionne chaque personne selon son potentiel et sa performance, on note les besoins de développement, et on suit l’évolution d’année en année.
Ce suivi, c’est ce qui fait la différence entre un plan de relève sur tablette et une vraie gestion proactive des talents.
Des gains concrets et rapidement
Quand on structure la planification de la relève et la montée en compétences, les bénéfices sont tangibles :
- Moins de stress lors des départs ou absences prolongées
- Meilleure rétention des talents (on voit qu’il y a des perspectives)
- Plus grande agilité pour saisir des opportunités ou gérer des crises
- Valorisation de la marque employeur (on prend soin de nos gens, on investit dans leur développement)
En conclusion : miser sur l’humain pour le vrai
La planification de la relève et la montée en compétences, ce n’est pas un projet RH de plus. C’est un réflexe de gestion, un investissement dans la continuité et la crédibilité de l’organisation.
C’est aussi un message fort envoyé à l’équipe : ici, on ne fait pas juste gérer le quotidien, on prépare l’avenir, ensemble.
Et si on commençait, concrètement, par identifier nos rôles critiques et ouvrir la discussion avec nos équipes ?
Bâtir pour vrai, c’est arrêter de gérer dans l’urgence et choisir de préparer l’avenir, un geste à la fois.
C’est ça, la différence entre une équipe qui survit et une équipe qui dure.
Chez Bédard Ressources humaines, on accompagne les organisations dans l’analyse, la structuration et l’amélioration de leurs pratiques en gestion des ressources humaines. Pour toute question ou pour en savoir plus sur nos services conseils RH, vous pouvez communiquer avec Stéphane Pépin. Notre équipe intervient partout au Québec pour mettre en place des pratiques simples, humaines et efficaces, adaptées à la réalité et aux enjeux propres à chaque organisation.
