Et dans plusieurs cas, cette décision s'avère être la bonne.
Cela dit, au fil des années, j'ai vu plusieurs promotions qui paraissaient être des choix évidents se révéler beaucoup plus difficiles que prévu. Pourtant, ce n'était pas parce que la personne n'était pas compétente. Au contraire, Il s'agissait souvent d'employés qui obtenaient d'excellents résultats et qui étaient reconnus pour leur expertise.
Là où les choses se compliquent, c'est lorsqu'on tient pour acquis qu'un excellent employé deviendra automatiquement un excellent gestionnaire. Pourtant, les compétences qui permettent de réussir dans un poste ne sont pas nécessairement les mêmes que celles qui permettent de faire réussir une équipe.
Une décision qui semble évidente
Je pense notamment à une entreprise que nous avons accompagnée il y a quelque temps. Un poste de supervision venait de se libérer et la discussion entourant la relève n’a pas pris beaucoup de temps. Tout le monde était d’accord sur le même nom. L’employé identifié possédait une excellente réputation, connaissait parfaitement les opérations et performait très bien dans son emploi depuis plusieurs années. Il était souvent la personne vers qui les autres se tournaient lorsqu’un problème survenait. Pour l’équipe de direction, la décision semblait simple et logique.
Lorsqu’il a obtenu sa promotion, personne ne l’a remise en question. Ses collègues étaient heureux pour lui. Son gestionnaire se disait rassuré de savoir qu’un employé aussi compétent allait prendre la relève. L’organisation croyait sincèrement avoir fait le bon choix.
Pourtant, quelques mois plus tard, certaines difficultés ont commencé à apparaître. Les résultats demeuraient adéquats, mais plusieurs membres de l’équipe exprimaient des frustrations. Certains avaient l’impression qu’on ne leur faisait pas confiance. D’autres trouvaient qu’il intervenait constamment dans leur travail ou qu’il avait de la difficulté à déléguer. Rien de dramatique, mais suffisamment pour que le climat commence à se détériorer.
En discutant avec lui, quelque chose est ressorti. Il continuait simplement à faire ce qui lui avait permis de réussir pendant des années. Lorsqu’un problème apparaissait, il le réglait lui-même. Lorsqu’une erreur survenait, il intervenait immédiatement. Lorsqu’un dossier prenait du retard, il reprenait le contrôle de la situation pour s’assurer que tout soit fait correctement.
Le problème, c’est que son rôle avait changé. On ne lui demandait plus seulement d’être la personne qui résolvait les problèmes. On lui demandait désormais de développer la capacité des autres à les résoudre eux-mêmes.
Et ce n’est vraiment pas la même chose.
Récompenser ou préparer ?
Je crois qu’une erreur fréquente consiste à utiliser la promotion comme principale forme de reconnaissance. Lorsqu’un employé se démarque, on souhaite le remercier de sa contribution. Lorsqu’il continue à performer, on veut lui offrir davantage de responsabilités. Et lorsqu’un poste se libère, on considère souvent qu’il mérite l’occasion. L’intention est excellente. Mais une promotion ne devrait pas uniquement servir à reconnaître ce qu’une personne a accompli jusqu’à maintenant. Elle devrait aussi tenir compte de ce que nous lui demanderons de faire demain. Ce n’est pas parce qu’un employé est excellent dans son rôle actuel qu’il possède automatiquement l’intérêt, les aptitudes ou même le désir d’occuper un poste de gestion.
Cette distinction est importante parce que plusieurs organisations cherchent aujourd’hui à retenir leurs meilleurs talents. Lorsqu’un employé performant semble avoir fait le tour de son rôle, le réflexe est souvent de lui offrir davantage. Davantage de responsabilités. Davantage d’autonomie. Davantage de visibilité. Éventuellement, davantage de gestion.
Mais est-ce réellement ce que l’employé recherche ?
Cette question mérite d’être posée beaucoup plus souvent qu’elle ne l’est actuellement. Toutes les carrières ne doivent pas mener à la gestion. Pendant longtemps, nous avons laissé entendre que la progression professionnelle passait nécessairement par la gestion. Plus une personne gravissait les échelons hiérarchiques, plus elle était perçue comme ayant réussi. Cette vision est encore bien présente dans plusieurs organisations.
Pourtant, les carrières ne sont pas toutes appelées à suivre le même chemin. Certaines personnes tirent une grande satisfaction du développement des autres. Elles aiment mobiliser, accompagner, influencer et aider une équipe à atteindre ses objectifs. Ces personnes possèdent souvent un véritable potentiel de gestion.
D’autres excellent davantage sur le plan technique ou professionnel. Elles aiment approfondir leur expertise, résoudre des problèmes complexes ou agir comme référence dans leur domaine. Elles apprécient le travail d’équipe, mais ne ressentent pas nécessairement le besoin de superviser du personnel ou d’intervenir dans les enjeux quotidiens liés à la gestion. Et honnêtement, il n’y a rien de mauvais là-dedans.
Le problème apparaît lorsque la seule façon d’évoluer au sein d’une organisation consiste à devenir gestionnaire. À ce moment-là, plusieurs employés acceptent une promotion non pas parce qu’ils souhaitent réellement occuper ce rôle, mais parce qu’ils ont l’impression qu’il s’agit de la prochaine étape normale de leur carrière.
Le coût d’une mauvaise promotion
On parle souvent de l’importance de développer la relève. On parle souvent des bénéfices associés à une promotion interne. Toutefois, on parle beaucoup moins des conséquences lorsqu’une promotion ne produit pas les résultats souhaités.
Pour l’employé, la situation peut devenir extrêmement difficile. Une personne qui était auparavant reconnue pour sa compétence peut soudainement avoir l’impression d’être moins performante. Son niveau de confiance peut diminuer. Son plaisir au travail peut également être affecté. Les impacts ne s’arrêtent pas là.
L’équipe peut vivre une période d’instabilité. Les collègues doivent s’adapter à un nouveau style de gestion. Certaines tensions apparaissent. Le gestionnaire supérieur doit souvent investir davantage de temps dans l’accompagnement et le soutien du nouveau gestionnaire.
Dans certains cas, personne n’ose remettre la décision en question. Après tout, revenir en arrière peut donner l’impression d’avoir commis une erreur. Résultat : une situation qui aurait pu être corrigée rapidement s’étire beaucoup plus longtemps que nécessaire.
Je ne dis pas qu’une promotion difficile est nécessairement un échec. Plusieurs gestionnaires ont besoin d’une période d’apprentissage avant de trouver leurs repères. Toutefois, plus la réflexion est sérieuse au départ, plus les chances de succès augmentent.
Une autre façon de réfléchir à la relève
Je crois que les organisations gagneraient à élargir leur réflexion lorsqu’il est question de développement de carrière. Plutôt que de se demander uniquement qui mérite la prochaine promotion, nous devrions peut-être nous demander quel est le meilleur rôle pour permettre à cette personne de continuer à contribuer et à évoluer.
Dans certains cas, la réponse sera un poste de gestion, dans d’autres, ce sera un rôle d’expert, de spécialiste ou de mentor.
Les deux parcours peuvent être extrêmement valorisants. Les deux créent de la valeur pour l’organisation. Les deux méritent d’être reconnus. L’objectif n’est pas de trouver un titre plus impressionnant pour un employé performant. L’objectif est de lui permettre de continuer à grandir dans un rôle qui correspond réellement à ses forces, à ses intérêts et à ses aspirations.
Prendre un peu de recul avant de promouvoir
Chez Bédard, nous accompagnons régulièrement des organisations dans leurs réflexions entourant la relève, le développement du leadership et la gestion des talents. Dans plusieurs dossiers, notre rôle consiste simplement à aider les dirigeants à prendre un pas de recul avant de prendre une décision qui paraît pourtant évidente. Parce qu’une promotion réussie ne repose pas uniquement sur la performance passée d’un employé. Elle repose également sur sa capacité, son intérêt et son potentiel à réussir dans les responsabilités futures que nous souhaitons lui confier.
Après tout, l’objectif n’est pas simplement de promouvoir nos meilleurs employés. L’objectif est de s’assurer que les bonnes personnes occupent les bons rôles, au bon moment, afin qu’elles puissent continuer à créer de la valeur pour l’organisation tout en trouvant elles-mêmes un réel sentiment d’accomplissement dans leur travail.
Pour toute question ou pour en savoir plus sur nos services conseils RH, vous pouvez communiquer avec Stéphane Pépin. Notre équipe intervient partout au Québec pour mettre en place des pratiques simples, humaines et efficaces, adaptées à la réalité et aux enjeux propres à chaque organisation.
