Ouf… cette question-là n’est pas facile à se poser, et encore moins à répondre, surtout dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre où chaque départ peut sembler être une mauvaise nouvelle. Et pourtant, si je devais répondre franchement, je dirais : non, pas toujours.
Tous les départs ne sont pas nécessairement de mauvaises nouvelles. Dans certaines situations, vouloir retenir un employé à tout prix peut même nous amener à repousser une décision qui, tôt ou tard, aurait probablement dû être prise.
Retenir pour les bonnes raisons
Soyons clairs : perdre constamment de bons employés est un problème. En plus, cela coûte cher. Ça fragilise les équipes. Ça fait perdre de l’expertise et ça oblige les gestionnaires à recommencer continuellement le même travail de recrutement, d’intégration et de formation. Mais l’inverse n’est pas nécessairement mieux !
Un taux de roulement très faible ne veut pas automatiquement dire qu’une organisation va bien. Parfois, les gens restent… mais ne sont plus vraiment là. Ils font leur travail. Ils connaissent l’organisation. Ils livrent ce qu’on attend d’eux. Mais la motivation, l’envie d’avancer ou simplement le plaisir de contribuer ne sont plus les mêmes. Et ça, une équipe finit toujours par le ressentir.
Les organisations évoluent. Les employés aussi. Quelqu’un peut avoir été exactement la bonne personne pendant cinq ou dix ans et arriver à un moment où ses aspirations ne correspondent tout simplement plus à ce que l’entreprise peut lui offrir. Ce n’est pas nécessairement un échec. C’est parfois simplement la fin d’un cycle.
À vouloir retenir à tout prix
J’ai vu des organisations faire énormément d’efforts pour conserver un employé parce qu’il possédait une expertise difficile à remplacer. Premier réflexe, on augmente le salaire. On change le titre. On ajoute du télétravail. On modifie les responsabilités. On fait une contre-offre. Bref, on sort tout ce qu’on a dans le coffre à outils et on vient parfois créer un débalancement en terme d’équité avec les collègues de travail.
Et six mois plus tard, on se retrouve exactement au même endroit. Pourquoi ? Parce qu’on a tenté de régler les conditions du départ sans vraiment comprendre ce qui donnait envie à la personne de partir.
Un employé qui n’aime plus son travail, ne se reconnait plus dans l’entreprise, qui souhaite autre chose dans sa carrière ou qui a simplement fait le tour de son rôle ne retrouvera pas nécessairement son engagement avec 8 % d’augmentation de salaire. Ça peut fonctionner à court terme mais plus souvent qu’autrement, ça repousse simplement le problème à plus tard en plus d’avoir créé un déséquilibre par rapport à l’équité interne.
Un départ qu’on voulait absolument éviter
Je pense notamment à une organisation que nous avons accompagnée. Un employé d’expérience envisageait de quitter. Il détenait beaucoup de connaissances et son gestionnaire était convaincu que son départ créerait un énorme vide dans l’équipe. La première réaction était claire : il fallait le garder.
Mais en discutant davantage avec le gestionnaire de la situation, quelque chose est devenu évident. L’employé faisait toujours son travail correctement, mais il n’était plus réellement engagé depuis un bon moment. Ses intérêts avaient changé. Ses ambitions aussi. On aurait pu lui offrir davantage.
Mais davantage de quoi ? Plus d’argent ? Un nouveau titre ? Quelques responsabilités supplémentaires ? Aucune de ces options ne répondait vraiment à ce qu’il recherchait. L’organisation a finalement accepté son départ et s’est concentrée sur une transition intelligente. Et quelque chose d’intéressant s’est produit. Une personne déjà dans l’équipe a pris davantage de responsabilités. On a revu certaines façons de travailler. Des idées nouvelles sont apparues. Et quelques mois plus tard, le gestionnaire reconnaissait que l’équipe avait retrouvé une énergie qu’il ne réalisait même pas avoir perdue.
Le départ qu’on voulait absolument éviter avait finalement créé une occasion.
Toutes les pertes ne se valent pas
Évidemment qu’il faut se battre pour certains employés. Lorsqu’une personne performante, mobilisée et importante pour l’avenir de l’organisation envisage de partir pour une raison sur laquelle nous pouvons agir, il faut s’en occuper. Mais il faut aussi être capable de faire la différence entre retenir un talent et retarder un départ. Ce n’est vraiment pas la même chose. Et c’est probablement là que plusieurs organisations gagneraient à changer leur façon de mesurer la rétention.
Plutôt que de simplement se demander quel est notre taux de roulement, demandons-nous plutôt : qui avons-nous perdu ? Pourquoi l'avons-nous perdu ? Et surtout, qui ne pouvons-nous pas nous permettre de perdre ?
Un taux de roulement de 8 % peut être inquiétant si ce sont vos meilleurs employés qui partent. Un taux de 15 % peut être beaucoup moins préoccupant si l’organisation conserve ses personnes clés, développe sa relève et réussit à attirer de nouvelles compétences. Le chiffre, à lui seul, ne raconte pas toute l’histoire.
Et quand arrive la contre-offre ?
C’est souvent le moment où l’émotion entre dans la décision. Un excellent employé arrive avec une offre d’un concurrent. Le gestionnaire panique. On regarde le salaire et on se demande immédiatement combien il faudrait offrir pour qu’il reste.
Avant de répondre, j’aime revenir à une question très simple : Pourquoi a-t-il commencé à regarder ailleurs ?
Si la réponse est uniquement salariale et qu’on réalise qu’on n’était plus compétitif, il y a peut-être quelque chose à corriger. Mais si la personne cherche une progression que nous ne pouvons pas lui offrir, un environnement différent ou simplement un nouveau défi, égaler le salaire du concurrent ne changera probablement pas grand-chose à long terme.
Une contre-offre peut être une excellente décision. Toutefois, elle ne devrait jamais être motivée par la peur de perdre un employé. Avant d'aller de l'avant, il faut prendre un pas de recul et analyser l'ensemble de la situation, notamment les questions d'équité interne, les impacts sur la structure salariale et le message que cette décision enverra aux autres membres de l'équipe. Une contre-offre doit être un choix réfléchi et stratégique, pas une réaction de dernière minute.
Savoir retenir. Et savoir laisser partir.
Je crois profondément à l’importance de fidéliser les bons employés cependant, je ne crois pas à la rétention à tout prix.
Je m’explique. Une organisation performante n’est pas une organisation où personne ne part. C’est une organisation où les bonnes personnes veulent rester, où elles sentent qu’elles peuvent contribuer et évoluer, et où les gestionnaires savent reconnaître lorsqu’un parcours arrive à sa fin. Parfois, laisser partir quelqu’un correctement est aussi une bonne décision de gestion. Avec respect. Sans brûler les ponts.
Parce qu’un ancien employé peut devenir un ambassadeur, un client, un partenaire. Et il peut même revenir quelques années plus tard avec une expérience qu’il n’aurait jamais pu acquérir en restant.
Prendre un peu de recul avant de retenir
Chez Bédard, nous accompagnons les organisations et leurs gestionnaires dans leurs enjeux de rétention, de mobilisation, de développement des talents, de gestion de la performance et de planification de la relève. Parfois, notre rôle consiste simplement à aider un gestionnaire à prendre du recul avant de réagir. Parce que la bonne décision n’est pas toujours de retenir quelqu’un. Elle n’est pas non plus de le laisser partir.
La bonne décision, c’est de comprendre qui nous voulons autour de la table pour la suite… et pourquoi.
Pour toute question ou pour en savoir plus sur nos services conseils RH, vous pouvez communiquer avec Stéphane Pépin. Notre équipe intervient partout au Québec pour mettre en place des pratiques simples, humaines et efficaces, adaptées à la réalité et aux enjeux propres à chaque organisation.
